、两级项目、区域经营机构的生产管理职能，划定各管理主体的管控界面，完善管控流程，提升协同运营效率，使各级“围着项目转、盯着指标干”，实现“高效率运转”和“高效益运营”。三是以责权利匹配为导向，修订经济管理相关办法，准确匹配各管理单元和管控主体的架构、功能、目标、指标，合理界定各级经济关系，精准实现考核评价，坚决突出“价值创造”和“责权利对等”的经济管理导向，让干事者获利，让担当者受益。

固本强基，深入推进我集团是专业工程局集团，必须将建设高水平、高效率的专业化工程公司、工程项目、施工队伍视为根本支撑。作为揽干联动的承接主体，这“三项建设”直接决定着我集团能否锻造出一流的价值创造能力。目前，我集团已经着手布局新一轮“三项建设”工作，分类推进“三项基础建设”。一是结合所属工程公司的专业资源和专业实力，细分桥梁建设专业链条，并为每个公司划定一至两个其他类别工程专业施工方向，根据确定的方向揽任务、配任务、调资源，压实其专业发展责任，尽快打造“能力强、专业硬、效益高、资源足、文化好”的优秀专业工程公司。二是稳定专业化项目部架构。构建架构相对稳定的专业化工程项目部，长期从事同一专业施工，锻炼专业管理能力，培育专业管理人才，加速项目裂变，快速提高专业化施工水平，支撑企业做强做大做优。三是扩充专业化施工队伍数量。统一专业施工队伍建设的标准，分类整合聚集专业施工设备、技术人员、技能型工人，建设一批桥梁施工自有专业队伍，将施工主动权掌握在自己手中。分级分类培养优秀的专业合作队伍，硬化合同管理底线，建立标准化管理服务清单，合理搭配任务体量，考核甄选优秀分包商，建立长期合作共赢关系。

差异化发展，培育我集团是股份公司重拳打造的专业品牌，也是股份公司差异化的重要载体。打好“桥”牌、树立品牌，是义不容辞的发展责任。但是，放眼行业看，桥梁专业特色仍然不突出、品牌影响十分有限，桥梁以外的传统领域特点不鲜明，差异化发展效果不明显。我集团已经将培育“一主多次”品牌优势提升到战略发展高度。一方面，着力打造“大桥”专业品牌，加大科技研发投入，改革科研管理体系，深化与科研院所及设计院的技术合作，研发前沿桥梁建设技术，创新高难度桥梁技术，承揽有特色、有影响、有高科技含量的高难度桥梁，支撑大桥局的品牌形象。另一方面，增强差异化品牌竞争实力，巩固地铁、隧道、水利水电等传统领域的竞争优势，培育泥水盾构、硬岩TBM等专业施工品牌优势，因地制宜打造海绵城市、装配式建筑、城市管廊等新兴领域竞争优势。